Dysfunktionale Organisationskultur: Wenn Innovation verhindernd wird

Ein oft unterschätzter Faktor der Personalkrise liegt in der Organisationskultur selbst. Viele kirchliche Strukturen sind durch starre Hierarchien, mangelnde Transparenz und eine Kultur des Misstrauens und der Risikovermeidung geprägt.

Diese Merkmale stehen in deutlichem Kontrast zu den Erwartungen junger, gut ausgebildeter Menschen, die etwas bewegen und positiv verändern wollen. Verschärfend kommt dazu, was der damalige Direktor von McKinsey Deutschland bereits rund um die Jahrtausendwende konstatierte. Gefragt, was denn der Unterschied zwischen marktorientierten Großkonzernen und kirchlichen Großorganisationen sei, antwortete er:

1. In Kirchen herrscht oft eine stärkere Misstrauenskultur als in Konzernen
2. Kirchen leisten sich schlechte Führungskräfte
3. Kirchen geben sich zu früh mit Mittelmaß zufrieden

Die Frage nach den Ursachen des quantitativen und qualitativen Rückgangs kirchlichen Personals lässt sich daher nur in einer Zusammenschau gesamtgesellschaftlicher und innerkirchlich-struktureller Faktoren ergründen. Erst durch den massiven Rückgang an Priesternachwuchs und das Auftauchen neuer kirchlicher Berufe in genuin seelsorglichen Arbeitsfeldern wurde die bereits latent vorhandene Pluralität auch dort sichtbar, wo sie die Identitätsfrage des Klerus verstärkte.

Typische dysfunktionale Muster in kirchlichen Organisationen lassen sich so auf den Punkt bringen:

• Unzureichende Fehlerkultur: Angst vor Experimenten und Scheitern
• Intransparente Entscheidungsprozesse: Mangelnde Partizipation und Mitsprache
• Rollenkonfusion: Unklare Zuständigkeiten und Kompetenzüberschneidungen
• Defizitorientierung: Fokus auf Probleme statt auf Potenziale
• Mangelnde Wertschätzung: Unzureichende Anerkennung von Leistung, Engagement und Experimentierfreude

Diese Organisationskultur wirkt auf potenzielle Mitarbeiter:innen abschreckend. Sie verhindert zudem, dass vorhandenes Personal seine Potenziale entfalten kann.

Nach meiner Erfahrung sind nicht nur die Diskrepanzen zwischen behaupteten und tatsächlich gelebten Werten das Problem, sondern die Tendenz vieler kirchlicher Organisationen, diese Diskrepanzen zu ignorieren, zu leugnen oder schönzureden.

Aufgabe kirchlicher Personalentwicklung auf allen Ebenen ist es daher, einen Rahmen sicherzustellen, der im Bewusstsein der immer eingeschränkten Wirklichkeitswahrnehmung eine ehrliche Bestandsaufnahme möglich macht – abseits von defätistischem Pessimismus und optimistisch-euphemistischer Schönrederei. Das gilt übrigens nicht nur für Angestellte, sondern besonders auch für alle Gemeinden und Initiativen, in denen Ehrenamtliche eine unersetzliche Rolle spielen.

Im letzten Kapitel meines Buches „Pastoralinnovation“ beschreibe ich die Details einer funktionalen Organisationskultur unter dem Titel „organisationale Körpersprache“.